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民航成本构成主要有(1)航空燃油的成本(2)飞机拥有及维修成本(3)人员成本（4）机场、营业部基础建设投资的成本（5）航线结构成本和机队结构成本
航油成本是民航企业的单项最大成本项目。以2003年深航的数据为例，（见表1）航油成本占到该航空公司运营成本的22%左右,而同期美国西南航空公司的这一数据仅为15.12% 。造成这一重大差距的原因包括：一是由于国内航油供应体制具有高度垄断性的特点 ，航油的出厂价由国家计委规定 ，销售价由民航总局规定，即在出厂价基础上加价480元 。国家计委规定的出厂价 ，是参照国际市场的油价 ，加上港口费 、运输费 、9%关税、17%增殖税，另外还有一些零碎 ，形成所谓的到岸价 ，就成为国内的出厂价。在生产成本定价和销售定价上国家发改委和民航总局这种行政指令方式，导致国内航油价格远高于国际市场；二是由于运营管理水平不够 ，各航空公司缺乏控制航油成本的有效机制 ，导致成本一路攀升，仅2002年1月份至2002年2月,平均燃油价格由每吨2657元上升至3553元,上升幅度达到33.72% 。2005年7月23日，航油价格再次上调 ，出厂价格每吨提高300元 ，上调幅度达28%，给各民航公司带来了沉重的成本负担 。
航线 、飞机是航空公司进行运输生产的最重要的资源,因此机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一。有的航空公司大中型飞机过多,而中长航程的航线较少,造成大型飞机飞中短程航线,导致资源极大的浪费 。同时通过对比中美机队结构我们发现 ，中国大部分航空公司机型繁多 ，既有波音，又有空客 ，这使得资金和技术分散 ，维修费用也大幅度增加，同时因为进口零部件的双重收费 ，也使得中国民航公司成本增加 。
综上述 ，中国民航在成本管理中主要存在着航油成本高 、飞机的折旧和租赁费高和机场重复建设等问题。从根本上来看，这些问题与民航施行的成本管理系统不完善有必然的联系 。传统的成本管理系统过分强调内部生产经营价值耗费 ，仅重视实时实地成本控制 ，传统的成本管理远不能满足现代战略管理环境对成本信息的要求 。现代企业对战略的强调，必然导致建立一套支持战略的成本管理体系，这就是以战略为导向的战略成本管理体系。 战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物 ，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间 ，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务 ，帮助企业形成竞争优势 。战略成本管理包括成本分析、预测 、决策 、控制和评价五部分 。鉴于国内许多学者在成本预测、控制和评价方面已有成熟的研究成果 ，我们在这里着重研究成本分析和成本决策两部分。
2.1战略成本管理分析
战略成本管理方法的基本分析工具有：价值链分析 、成本动因分析和战略定位分析。
2.1.1价值链分析
从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系 ，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中 。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本 ，进而与竞争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势 ，进而采取相应的竞争战略 。具体来讲 ，航空公司价值链分析包括内部价值链分析 、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过价值链的分析，航空公司可以确认自己公司的各项活动处于什么样的分布状态、在整个行业价值链的位置 ，并将价值活动的所耗成本与其价值及与竞争对手相关活动成本进行比较 ，确定是其处于竞争优势或劣势，进而决定对其是消除还是改进，采取什么样的竞争策略 。如下图表2所示 ，A航空公司在成本管理过程中通过分析发现 ，在总成本与竞争对手旗鼓相当的情况下，航油成本所占比重过大 ，与B公司相比处于劣势 ，A公司即需对公司内部航油购买使用的各个流程进行分析，确定是哪个环节影响了航油成本的增加进而采取措施 ，如果是因为航油进价导致成本劣势 ，该航空公司就需要同供应商进行协商谈价 、改选其他供应商或者采取后向整合策略自己组织生产 。美国西南航空公司在价值链改造方面为我们做了典范。该公司通过管理入口周转率（公司的入口周转率仅为15分钟，而竞争对手为45分钟）；由于入口的周转时间较短 ，可以使飞机每天的飞行次数增加 ，以相对较少的飞机完成了相对较多的飞行次数；因为砍掉了高成本的座位安排 、旅途餐饮及行李转运等活动，使得公司的成本远远低于竞争对手 ，同时顾客也得到了更为低廉的机票价格实惠 。 3战略成本管理在民航企业中的具体实施及建议[2]
战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法 ，在近几年的生产实践中已经发挥出越来越重要的作用，无论是90年代全国掀起的邯钢经验浪潮还是海南航空公司战略成本管理能力大显神效，都说明了这种管理方法的价值所在 。然而成本管理是一个长期的系统工程 ，每一个环节都存在一个细化管理问题 ，只有对所有环节的成本控制到位，才能相应降低成本 ，提高赢利能力。中国民航企业要想在激烈的航空市场竞争中生存下来并获得收益最大化 ，就必须站在战略的高起点上，对成本进行战略导向性质的管理 ，结合国内外的成功经验 ，循序渐进地实施改革管理，只有这样才能真正实现由我国由民航大国向民航强国的成功跨越 。
3.1增强成本节约意识 ，塑造成本管理文化
成本管理是一个长期的系统过程 ，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响 。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面 。如果在成本管理过程中,有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理 ，使每个员工都有有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识 ，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来，反之则必然增加 。
3.2成本预算和成本否决相结合
对于航空公司来说 ，做好市场调查 ，并根据价格走势进行市场预测，清楚地计算出每个经营项目的收益和成本至关重要。对成本大于收入 ，并且在一定时间内不能盈利的项目 ，除必须保留的主业项目外，要坚决从预算中砍掉 ，决不经营。预算也应根据价格等变化作适当的调整 。要建立企业集体采购制度 ，严防大宗物品采购的“跑 、冒 、滴、漏 ”；对于超出预算范围的高价值原材料要经由负责人签字方可购买，把降低成本落实到具体组织 、岗位和人头上；要落实严格的考评机制和重奖重罚的激励机制 ，调动员工降低生产成本的积极性与创造性 ，切实把成本经营落到实处 。
3.3统筹部署，统一规划
民航机场 、营业部重复建设及机队建设不合理在很大程度上是由缺乏统一部署和规划造成。我国90年代初的民航分权一方面使航空公司积极参与市场竞争和扩大市场范围 ，但同时也带来了各航空公司盲目扩大规模、恶性竞争和机票价格战 ，结果造成两败俱伤，得不偿失 。因此，中国民航企业要在市场上站稳脚跟 ，实现质的飞跃 ，有效的政府监管还是必需的 。民航总局在分权的同时应建立最高管理层信息反馈的机制，加强对各航空公司的管制监督 ，在健全管理机构 ，完善各项法律法规同时,做到事前有切实可行的成本支出计划，事中执行有限度 ，事后成本支出有效果 ，使成本处于有效控制之中，这样就可以为企业自身的经济行为进行监督 、控制 、决策 ，使其更加规范、科学。
3.4严把价值链管理 ，实现行业有效整合
一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度 。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径 。通过与供应商的密切合作或后向整合 ，寻找使双方都能降低成本的机会 ，实现有效的低价采购；通过与销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。对于航空公司而言 ，航油航材成本在其成本结构中比重很大 ，通过与供应方及销售商 、消费者建立长期的战略合作关系，航空公司可通过油料 、航材和飞行娱乐设备等实现采购成本的降低和销售市场分额的增加 ，提高自身成本竞争优势 ，进而实现低成本战略 。另外，各大航空公司应当抓住当前改革重组的机会,加快对企业资本结构的调整,在调整内部管理体系的同时,尽快完成“成本控制体系 ” 。航空公司可采用兼并、转产甚至破产的方式对一些扭亏无望的投资企业进行及时清理,以避免成本的大幅增加。
3.5建设管理信息系统 ，扩大资源共享
信息时代 ，现代化民航企业要想降低成本，建立以计算机为中心的信息管理体系是实施战略成本管理的必要基础 。在民航公司中利用电子数据交换系统进行市场交易 ，收集和发布信息 ，实现电子商务自动订票 、电子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作 。国外许多航空公司通过管理信息系统，集合生产商 、批发商、零售商在内的连锁供应系统 ，大幅度提高了企业信息管理水平。如美国西南航空公司在航材管理中 ，使用先进的信息管理系统，进行科学的分析、计划 、决策，有效控制航材的送修 、采购 ，寻找最佳的购货渠道和送修厂家 ，在保证质量的基础上实现最经济的采购和维修，大幅度减少了该公司的费用支出 ，而这些在我国航空公司却还是一片空白 ，亟待改进。 战略成本管理为民航成本管理提供了一种研究思路，但须全面有效地实施还有多方面的限制 。随着中国加入WTO ，国际航空运输市场进一步开放,按照双边通航协议 ，中国会有更多的外国航空公司加入到竞争激烈的国际航线中，中国的航空企业如何利用入世的大好时机,尽早提高自身实力,真正形成具有国际竞争力的世界级大公司、大集团 ，成本的管理是根本所在 。随着政府的大力支持和民航市场的逐渐规范,我们相信战略成本管理运作必将日趋规范 ，中国的民航业前景一定会更加光明。
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